Dom kallar oss konsulter Postad av: Örjan Wikforss, Datum: 2015-11-02

Organisering har betydelse. Det trodde jag inte som ung arkitekt, då stod jag över sådana inskränkta byråkratiska begrepp. Fälten låg öppna, möjligheterna var oändliga. Det var andra som satt fast i förutbestämda fack i svåröverskådliga projekthierarkier. Och gnällde över sakernas tillstånd, pinsamt medelålders tyckte jag. 

Själv rörde jag mig till synes obehindrad tvärs över organisatoriska gränser. Åtminstone fram tills dess det var dags att ställas inför de första större avgörandena. Då började insikten växa att sättet på vilket vi organiserar arkitektarbetet är avgörande för vår förmåga att utöva yrket och hävda arkitekturkunskapen. 

Det tycks ligga en stor frestelse i att strömlinjeforma arkitektkontoren efter generella konsultmodeller. Timpris, debiteringsgrad, faktureringstider och projektrisker är de fyra parametrar som nu tycks styra mer än arkitektur som kunskap och arkitektarbetets särpräglade processer. Ängslig offentlig upphandling, snäva ramavtal, uppdragsgivare som spelar ut arkitekter mot varandra i olika faser inom ett och samma projekt pressar tillbaka arkitekterna. Faran är att den basala konsultaffären tar överhanden över arkitektarbetets organisering, att arkitektföretagen organiseras som  konsultmaskiner. 

Till och med internt på arkitektkontoren finns föreställningen att projektledarnas sätt att organisera byggprojekt också är det sätt på vilket arkitektarbetet ska organiseras. Ett självplågeri som hotar arkitektprofessionen och en bristande självsäkerhet som går ut över kvaliteten i arkitekturen. Traditionell detaljpillande projektledning har ju kommit till vägs ände, någon som illustreras dagligen i byggbranschen vars kaos döljs bakom ett falskt sken av ordning och reda. 

Arkitektverksamheten får inte vara överorganiserad, säger Kjetil Trædal Thorsen, en av grundarna till Snøhetta, när jag besöker kontoret och Oslooperan (bilden). Det måste finnas ofullkomligheter i organisationen, spänningar som skärper tanken och som öppnar för överraskande omgrupperingar och kombinationer av kompetenser.  Det handlar om vår förmåga att på djupet analysera och förstå uppdraget och vad som är politiskt möjligt, att finna var gränserna går om man tänjer ut dem till bristningsgränsen. Det är så vi söker efter det intressanta och meningsskapande, att vi är nyfikna och hela tiden öppna för nya vägar.

 

När andra söker efter specialisering som organisatorisk form, eftersträvar Snøhetta breddning. Det är i det interdisciplinära de säger sig hitta lusten och lösningarna. Arkitektarbetet är aldrig knutet till en ensam hjälte, det är alltid och utan undantag ett teamarbete.

Organisationsforskaren Mats Alvesson (2004) stöder detta sätt att tänka om organisering när han skriver att det som utmärker framgångsrika kunskapsföretag bland annat är hög grad av autonomi, nedtoning av den organisatoriska hierarkin och användning av ad hoc-artade organisationsformer. 

Arkitekturen är ett kunskapsområde i sin egen rätt, med egna villkor som inte sammanfaller med något annat områdes, skrev professor Björn Linn (1998). I dessa tider av social och politisk oro är de olika professionernas stabila kunskapsgrunder en stor tillgång för samhället. Visst kan vi lära något av andra om den underliggande konsultaffären, men den får aldrig bli överordnad. Arkitektoniskt ledarskap kan vi bara skapa själva.

Dom kallar oss konsulter. Men vi är arkitekter.

//Örjan Wikforss

Referenser

Björn Linn 1998: Arkitektur som kunskap. Byggforskningsrådet.

Mats Alvesson 2004: Kunskapsarbete och kunskapsföretag. Liber.

Örjan Wikforss är arkitekt SAR/MSA, tekn dr och professor. Han är idag verksam i det egna företaget Arkitekturanalys. Inläggen publiceras även på hans blogg Kort sagt.