Projektledning vid vägs ände Postad av: Örjan Wikforss, Datum: 2014-02-17

Det sätt på vilket byggprojekt vanligen leds och organiseras har kommit till vägs ände. Örjan Wikforss ifrågasätter rådande ledningsideal i byggandet och menar att det finns bättre sätt att organisera utformningsarbetet.

Arkitektens möjlighet att kunna fullfölja sitt uppdrag och se till att det tänkta, utlovade och drömda också blir det byggda beror av en mängd omständigheter. Till en väsentlig del beror det naturligtvis på den egna förmågan, kompetensen och kuraget, men också yttre omständigheter som hur projektet är organiserat och leds, spelar avgörande roll.

 "Jag bedömer det jag ser, ingenting annat", sa Ulf Linde till några arkitekter som ville förklara varför huset såg ut som det gjorde. Och i denna sanna kompromisslöshet känner vi alla igen oss. Den som ska bo och verka i en byggnad ställs inför det byggda resultatet, produkten. Inga bortförklaringar i världen kompenserar användaren för bristande funktionalitet och utformning. 

Alla ansträngningar måste läggas på att hålla de bärande idéerna levande genom hela processen. Nyckeln heter ändamålsenlig organisering av samverkande kompetenser. Och att ett tydligt ansvar för den arkitektoniska helheten anförtros arkitekten som är utbildad och tränad för denna specialitet. Ansvarsfördelningen mellan arkitekten och projektledaren måste därför klaras ut. Armbrytningen dem emellan måste ersättas med en ömsesidig respekt för betydelsen av den arkitektoniska helheten (arkitekten) och den byggadministrativa uppgiften (projektledaren).

Den särskilda förmågan, att få det ritade byggt som tänkt, utmärker ledande arkitekter. "My best skill as an architect is that I'm able to transfer a sketch into a model into the building", menar Frank Gehry, känd för okuvlig genomförandeförmåga. Men då måste också de yttre omständigheterna tillåta att denna förmåga tas till vara. Och så är det inte längre i den svenska byggbranschen.

 Jag vill påstå att det sätt på vilket svenska byggprojekt vanligen leds och organiseras har kommit till vägs ände. Den slags projektledning som tillämpas i den svenska byggbranschen ännu idag hämtar sina förebilder från 1940-talets amerikanska krigsindustri. För länge sedan övergivna i annan industri tillämpas de bokstavstroget i byggandet med fragmentering, ineffektivitet och bristande kvalitet i det byggda resultatet som konsekvens. 

Hierarkisk organisation och för tidig nedbrytning av projektet i fasta delprocesser ("vattenfallsmodellen") med omfattande dokumentationsbehov, passar särskilt illa för utformningsarbete. Projektdeltagarna drunknar i interna dokumentationskrav, möteshysteri och formell kvalitetssäkring utan att se nyttan av allt detta arbete.

I organisationsplanen för en mindre renovering av en tunnelbaneplattform ingick 42 aktörer. Ett medelstort byggprojekt dokumenterades i 6099 originalhandlingar. I samma projekt utbytte projektgruppen i genomsnitt 140 arbetsdokument om dagen under två år. Ett annat projekt höll sig med dryga tjugotalet olika mötestyper och sexton ledarbefattningar. Inte konstigt att man behövde en särskild samverkansledare för att hålla ordning på de övriga.

För varje medverkande aktör upprättas ett kontrakt – efter upphandling i konkurrens där lägsta pris ofta är en avgörande faktor – i vilket respektive arbetsinsats och informationsleverans noga specificeras. Allt upphandlas och avtalas, även ledarskap och kommunikation. Allt ”onödigt” utrymme rensas bort i syfte att sänka kostnader och korta produktionstider. Relationen tid, kostnad och kvalitet optimeras. De risker detta medför rör möjligheterna att parera de oförutsedda händelser som utan undantag hör projekt till.

Den stora floran av kontrakt skapar också gränser mellan aktörerna och behov av kontrollpunkter. Varje medverkande aktör måste ju bevaka sitt åtagande i projektet – vad som ligger inom och utom kontrakterad arbetsinsats och informationsleverans – för att affärsmässigt ro hem det egna uppdraget. Projektmötena tenderar därför till att ha karaktären av en ständigt pågående förhandling. I en förhandling vinner som bekant den som har ett informationsövertag. Det kan därför vara smart att inte berätta allt, att hålla inne med information fram till den tidpunkt när det gynnar det egna företaget. Detta försvårar kommunikationen och den gemensamma problemlösningen. Kommunikationen blir en kamp i en upphandlad värld.

Man får inte den bästa kombinationen av kompetenser genom att upphandla var och en i teamet efter lägsta pris. Man missar möjligheten att bygga det utlovade genom att först låta en skicklig arkitekt se till att man vinner den eftertraktade markanvisningen för att därefter byta till den billiga byrån som inte kan fullfölja de bärande idéerna. ”Vattenfallsmodellens” uppsplittring i aktörer och skeden försvårar dessutom möjligheterna till lärande under processen och för framtida samarbete. 

Allt detta bygger på ett gigantiskt missförstånd; att byggandet skulle vara tillverkningsindustri. Men byggandet är ingen tillverkningsindustri, skriver världsledande projektforskaren Graham Winch i "Managing construction projects" (2010). Byggandet är en tjänst och bör organiseras och ledas som en sådan. När projektledare och andra klagar över friktionen i samarbetet med arkitekter är den bakomliggande förklaringen att deras ledningsideal är illa anpassat för uppgiften – inte tvärtom. 

Arkitekterna upprätthåller i själva verket bara designarbetets ännu fördolda rationalitet; det flexibla pendlandet mellan del och helhet i ett sökande efter den bästa lösningen versus de noga analyserade förutsättningarna. Denna ”flödesmodell” används i ledande kunskapsföretag i andra branscher där traditionella projektorganisationer faktiskt är portförbjudna på grund av deras ineffektivitet och interna byråkrati. Det är inte att bygga hus som på fabrik som är frågan. Det är att införa organiserings- och ledningsprinciper som passar för uppgiften att i nära samarbete med uppdragsgivaren finna den bästa lösningen och ha förmågan att se till att det är just den som också byggs.

Läs vidare: Kommunikation och problemlösningsförmåga

 

Örjan Wikforss är arkitekt SAR/MSA, tekn dr och professor. Han är idag verksam i det egna företaget Arkiteturanalys. Inläggen publiceras även på hans blogg Kort sagt

Kommentarer på

Av: telislisa@gmail.com för 3 år, 9 månader sen

Äntligen. Att det kommer ner på pränt. Bilindustrin har övergett detta för länge sen. Varje ny bilmodell har ett mål. Alla i projektet,inklusive underleverantörer, jobbar mot samma mål. Det är ju så att en bil är förhållandevis mycket billigare än för 30 år sedan. En skarp konkurrens, bilköpare som kräver och processtyrd utveckling har gett resultat. Bara nåt så "enkelt" som att bygga ihop hus med bättre kvalitet skulle sänka energiförbrukningen. Man pratar om nollenergihus men är inte arkitekt och konstruktör med i hela byggprocessen så slarvas resultatet bort. Kompromisser behöver ofta göras i processen om samtidigt chans till smarta besparingar görs tillsammans med leverantörer kan både egenskaper och budget nå mål. Byggindustrin måste rannsaka sig själva här. Det är inta bara myndigheternas regler som är hinder för bättre, smartare och billigare hus.