Trista besked? Postad av: Staffan Carenholm, Datum: 2014-09-29

De flesta som startar arkitektkontor gör det av uppriktig vilja att få kreativ frihet att utöva sitt yrke på optimalt sätt. Men även om företaget har annat för ögonen än blinkande dollartecken måste det vara lönsamt för att växa. Och då, skriver Staffan Carenholm, krävs struktur. Ordning och reda, pengar på fredag.

Inget arkitektföretag startas utifrån ambitionen att göra riktigt bra affärer och tjäna rejält med pengar. Drivkraften är att få en möjlighet att utöva sitt yrke under rimlig frihetsgrad snarare än att bli ekonomiskt framgångsrik. Självständighet, förverkligande, kvalitetssträvan, uppmärksamhet och uppskattning – allt är viktigare än fokus på lönsamhet.

Med dessa utgångspunkter kliver arkitektföretagaren ut i en lönsamhetsdriven process, där omvärldsaktörerna investerar, driver förändringsarbete och arbetar med processer som syftar till att öka intäkter och/eller minska kostnader. I en affärs- och lönsamhetsdriven miljö startar arkitektföretagaren därför många gånger i omvärldens ögon som en affärsmässig outsider, som slår vakt om andra värden, högre, samhällsnyttiga och immateriella.

De flesta företag vill växa, så också arkitektföretag. Och när arkitektföretaget växer, vill ägarna självklart slå vakt om de ambitioner och föresatser utifrån vilka företaget startats, men inser också att lönsamhet och tydligare affärsmässiga drivkrafter är förutsättningar för att kunna växa och skaffa sig en starkare position på marknaden. 

Då har man anledning att börja fundera på varför arkitektföretag växer och blir framgångsrika.  Det är förstås lätt att svara bra och uppmärksammad arkitektur, skickligt och förutseende marknadsarbete, framgångsrikt relationsbyggande och en dos social kompetens. 

Går man till forskningen om ägarledda företag får man en del andra, kompletterande och intressanta svar som också är giltiga för arkitektföretag. 

En avgörande förklaring bakom lönsam tillväxt är, föga förvånande, att det i det ägarledda arkitektföretaget finns en passion för det man gör och tror på, vilket skapar stark drivkraft både för lönsamhet och för tillväxt.  

Lite mer förvånande är det kanske för en del att en förklaring till att vissa ägarledda företag är framgångsrika är att dessa företag medvetet, och redan från starten, har prioriterat ordning och reda. Man har förstått värdet av struktur och rutiner för att skapa förutsättningar för fortsatt tillväxt.

Ordning och reda är alltså inte, om nu någon föreställt sig det, ett motsatsförhållande till framgångsrikt entreprenörskap och företagande. Tvärtom är det en förutsättning.

Struktur, metodik och allt som lite förenklat kan beskrivas som ordning och reda är vad som gör skillnad. Och aldrig har struktur och organisation stått i motsatsförhållande till det kreativa eller till skapandet. Det är tvärtom en plattform för framgångsrikt skapande och kreativt arbete. 

Det här låter säkert lite tråkigt i öronen på skapande människor, som inte har sitt huvudintresse riktat mot hur ett bra strategiarbete bedrivs och hur rutiner för affärsprocesser skapas, dokumenteras, genomförs och följs upp.

Alla företag verkar dock i en verklighet som styrs av två parallella processer. En strategidriven som företaget själv behärskar och en händelsestyrd där företaget måste anpassa sig till yttre omständigheter och omvärld. Om företaget inte är starkt i den egna strategiska processen blir man lätt händelseberoende och får åka slalom mot framtiden.

Lönsamhet är inte rocket science. Det är summan av många små insikter och många små åtgärder i vardagen. Lönsamhet är inte ett teoretiskt angreppssätt, det är vad som åstadkoms dagligen utifrån ett förhållningssätt där man låter strategi möta ordning och reda.

Det här låter förstås trist, men det är bara att konstatera att dessa förhållningssätt och rutiner är normala förutsättningar för lönsamhet:

•Arkitektföretaget har i sina uppdrag ersättningar som framstår som marknadsnormala.

•Arkitektföretaget har god kontroll över sin resursåtgång och anpassar arbetsinsatsen efter de ekonomiska premisser som gäller för uppdraget.

•Arkitektföretaget har god ekonomisk uppföljning under arbetet och efter slutfört uppdrag. 

•Arkitektföretaget utvärderar uppdragen resursmässigt och ekonomiskt enligt fastlagda rutiner för utvärdering av uppdrag.

•Arkitektföretaget dokumenterar utvärderingen. Erfarenheter av utförda uppdrag ställs mot fastställd affärspolicy och principer och rutiner för prissättning och uppdragshantering.

Självklarheter? Javisst. Tråkigt? Till en del. Nödvändigt? Absolut!

//Staffan Carenholm

Staffan Carenholm är tidigare förbundsdirektör för Sveriges Arkitekter och arbetar nu som frilansade debattör och konsult. Han skriver varje månad krönikör om aktuella frågor kring arkitektur, företagande och politik. Krönikorna publiceras även på hans hemsida, staffancarenholm.se

 

 

 

 

 

 

Bild: Oljemålning av Carl Barks, från Flickr Commons